Профессия эйчар-директор

Как известно, в Стране Управления Персоналом проживают три главных героя (все перечисленные здесь роли играют в реальной жизни на 95% представительницы женского пола. Я употребляю мужской род, поскольку речь идет не о личностях, а о персонажах.):

  • Кадровик (он же — Начальник отдела кадров);
  • Управляющий персоналом (он же — HR-менеджер);
  • Директор по персоналу (или HR-директор).

Три упомянутых основных персонажа отличаются друг от друга в первую очередь названиями, но имена зачастую бывают обманчивы. Чтобы разобраться в их настоящих различиях, посмотрим, где они водятся, и какими повадками обладают.

Кадровик — это существо древнее и скрытное, наподобие гнома. Он обитает в пыльном кабинете среди Личных дел сотрудников, Трудовых книжек и Приказов. Работники компании встречаются с ним редко, поскольку он неохотно покидает свое убежище. Генеральный директор и другие Главные лица знают о существовании Кадровика, но не считают необходимым с ним общаться.

Вообще- то, Кадровик — это реликт ушедшей эпохи, при которой ему жилось вольготно, а ареал обитания простирался на весь СССР. Сейчас Кадровик попадается в основном в госучреждениях, а также на отдельных, зачастую уже мертвых, промышленных предприятиях, в развалинах которых он тихо заканчивает дни свои, несмотря на то, что особых кадров там уже не наблюдается. Впрочем, Кадровика это не сильно волнует, поскольку его пищу составляют бумажные документы.

Экологическую нишу Кадровика в современном менеджменте занимает гораздо более внятное действующее лицо — Инспектор по кадрам. В отличие от своего предка, он вооружен современной оргтехникой, владеет программой «1С-кадры», и чрезвычайно ценится за знание Трудового законодательства и умение выстроить прочный документарный заслон, защищающий фирму от нападения Комиссии по труду.

Управляющий персоналом, или, просто HR — существенно более поздний продукт эволюции. Он зародился в начале 90-х годов прошлого века в недрах первых коммерческих предприятий, и как вид более молодой, энергичный и гибкий, почти повсеместно вытеснил Кадровика. И практически во всем составляет полную противоположность последнему.

Никому не будь в обиду сказано, лично мне HR, как персонаж, напоминает нечто среднее между Фигаро (который и здесь и там), и Мартышкой из мультфильма «38 попугаев» (воплощение энергии и оптимизма). По внешнему виду и повадкам HR-ы разнообразны, как коралловые рыбки. Их объединяет подвижность, любопытство, неутомимость, а также стремление и способность делать одновременно массу разных вещей. Впрочем, это уже не столько черта характера, сколько производственная необходимость.

Я как-то насчитал целых 13 функций, которые HR-ы непосредственно выполняют (Это вовсе не рекорд для книги Гиннеса. В одном американском журнале 80-х годов было насчитано около 100 функций HR-менеджера.). К ним можно приписать еще столько же, так как на HR принято сваливать все дела, которыми никто другой не хочет заниматься. Недавно я застал одного, весьма продвинутого, HR за следующим занятием: он руководил ремонтом и переустройством кабинета Генерального директора. Почему? Потому, что дело важное, а больше некому!

Где можно найти HR на предприятии? Почти везде, кроме собственного кабинета. Он(а) то на совещании, то проводит интервью, то на тренинге, то общается где-то с кем-то. Мобильный телефон HR — одна из главных затрат фирмы на услуги связи. Рабочий день настоящего HR продолжается с момента побудки до отхода ко сну. Придя вечером домой, HR начинает звонить кандидатам на замещение вакансий.

Очень занятно наблюдать взаимоотношения HR с Генеральным директором предприятия. Как правило, они весьма тесны. Некоторые Генеральные не способны прожить без своего HR и часа. Одно время я специально сдвигал свои семинары по HR-технологиям либо на выходные, либо на вечернее время. И что же? Как-то раз слушательница позвонила с извинениями: Генеральный вытащил ее из маршрутки в субботу утром и велел ехать не на учебу, а на работу!

С другой стороны, я знавал HR, которые единственные в компании обладали правом орать на собственного Генерального. Вообразите следующую картину. HR-дама обращается к своему Боссу с идеей организовать столовую, чтобы сотрудники не ходили в обед незнамо куда и не сорили на рабочих местах. Получив отказ (денег нет!), наша героиня выдала на повышенных тонах следующее: «О людях не заботишься, так хоть о себе подумай! Мне твоя секретарша донесла: вчера опять «Доширак» жрал! Наживешь язву желудка!». И вы знаете, подействовало.

Между Генеральным и его HR есть один постоянный камень преткновения: те самые деньги. Большинство описанных выше HR по социальному происхождению — из гуманитариев (психологи, историки, социологи и проч.), то есть лица социально озабоченные. Фокус их внимания — люди и их взаимоотношения, а такая проза, как рентабельность предприятия, выше (или ниже) их понимания. Именно поэтому в объявлениях о вакансиях HR-специалистов мы все чаще читаем: «Кроме психологического образования».

Здесь, кстати, начинается главная интрига: я выдвигаю лозунг, и дальше неоднократно буду его повторять: «Хотите стать Директором по персоналу — изучайте экономику!».

Мне, честное слово, немного жаль, что такие HR «все в одном», составлявшие еще лет пять назад основной состав профессии, сейчас постепенно редеют. Часть из них уходит в специализации (какие — читайте в начале этой статьи). А другие росли — росли… и превратились в Директоров по персоналу.

В чем же таинственная грань между HR-менеджером и HR-директором? Опять же, не в названии, а в роли, поведении, позиции и образе мышления.

Что такое «менеджер»? Производное от англоязычного глагола to manage, которое на русский чаще всего переводят как «управлять». Значит, менеджер — это управляющий, в смысле — руководитель, начальник? Так, но не совсем.

Другое значение глагола to manage — «суметь что-либо сделать». Тогда «менеджер» можно перевести и как «умелец». То есть, человек, который умеет что-то делать сам, никем особенно не руководя и не управляя.

Так вот, подавляющее большинство наших HR являются менеджерами именно во втором смысле слова. Они руководят, в лучшем случае, 1–2 своими помощницами. Их миссия в организации состоит вовсе не в управлении, а в реализации известного набора функций по работе с персоналом: рекрутмент (прежде всего!), ведение делопроизводства, увольнения, обучение и развитие, оценка. Ну, еще — корпоративные мероприятия.

Обратите внимание: я не включил в этот список самое главное — оплату труда. И это вовсе не случайно. До сих пор эта тема является прерогативой кого угодно, только не HR, а на многих предприятиях размеры заработной платы работников до HR даже не считают нужным доводить.

А вот Директор по персоналу — совсем другое дело. Здесь уже речь идет о менеджменте в самом главном смысле слова.

Если HR размазан по компании, как электрон по орбите, и уловим в основном через мобильник, то Директора по персоналу обычно можно обнаружить в двух местах: в его (ее) собственном кабинете, или у Генерального. В первом вершится собственно управление персоналом, во втором — соучастие в управлении корпорацией.

«Простой» HR как правило на «ты» со всей фирмой. Директор по персоналу — наоборот, максимум — с равными по званию. И — строгий дресс-код: что вы, никаких брюк и босоножек!

Признаюсь честно: с простыми HR я чувствую себя намного проще и свободнее, чем с Директорами по персоналу, даже если они сидят вперемежку в семинарской аудитории. Дамы, которые управляют персоналом компании в 1,5–2 тысячи человек, напоминают моего школьного завуча: все время чувствуешь, будто в чем-то провинился.

Чтобы понять, чем «система координат» и образ мыслей настоящего Директора по персоналу отличаются от умельца-HR, разберем следующий пример из жизни.

Недавно я получил письмо от дамы — Директора по персоналу сети предприятий быстрого питания (численность работников — более 2,5 тысяч) в одном крупном городе. Ее проблему изложу своими словами.

На предприятии — огромная текучесть кадров. В составе HR-Дирекции три специалиста занимаются исключительно рекрутментом, и закрывают около 150–200 вакансий в месяц.

Тем не менее, предприятие испытывает хронический кадровый голод. Чтобы решить проблему, руководство компании предлагает усилить мотивацию рекрутеров, «привязав» значительную долю заработка (переменная часть) к результатам выполнения плана. Директор по персоналу в принципе согласна.

Вопрос: какую часть заработной платы сделать премиальной и с каким коэффициентом связать выполнение плана?

Не в обиду моей корреспондентке будь сказано, но здесь мы видим подход в стиле HR-менеджера, но никак не Директора по персоналу.

Представьте себе, что вы пытаетесь наполнить водой ванну, у которой открыт слив. Что правильнее: открутить кран на полную катушку, или заткнуть пробку?

Такая высокая текучесть персонала означает недостаточно привлекательные условия работы: люди могут найти себе другие рабочие места. Для «фаст-фудов» это обычная ситуация: работа тяжелая и, как правило, низко оплачиваемая. Кроме того, сказывается сезонность: в теплое время года потребность в персонале значительно выше.

Настоящий Директор по персоналу должен был бы поставить вопрос так: сколько мы выиграем на сокращении текучести, и какие средства в это необходимо вложить? Для этого необходимо подсчитать:

  • издержки от простоя рабочих мест;
  • затраты на обслуживание текучести персонала: рекрутмент, обучение новичков, увольнения.
  • хищения, злоупотребления, недовольство покупателей вследствие низкого качества персонала (берем на работу почти кого угодно, и люди за рабочие места не держатся);
  • компания за несколько лет «прокачивает» сквозь себя тысячи людей, уходящих недовольными, и разносящих по городу негативную информацию о работодателе.
  • статистика причин увольнений;
  • сравнение количества увольнений по инициативе работников (не нравятся условия) и по инициативе работодателя (нарушения дисциплины, воровство и прочее);
  • анализ текучести в разных сегментах и подразделениях предприятия: почему из одной торговой точки люди бегут, а в другой остаются?
  • анализ состава работников (пол, возраст, социальное положение), мотивации труда, запросов и потребностей;
  • сравнение условия работы с теми, которые предлагают конкуренты: везде ли такая же ситуация, или есть какие-то «ноу-хау»?

Самый интригующий вопрос: а куда уходят люди? Если в другие отрасли (кроме предприятий быстрого питания), значит, мы столкнулись с общей проблемой. А если к конкурентам — значит, они знают и практикуют что-то такое, чего нет у нас. Что это, и сколько стоит?

Только не надо сразу говорить, что люди уходят исключительно из-за низкой зарплаты. А вы уверенны, что в других местах она выше? На выбор работы всегда влияет комплекс условий. Может быть, надо предложить гибкий график с произвольным количеством рабочих часов в неделю, возможность ротации (перехода из одной точки в другую), или другие подобные меры.

Ну хорошо, а если все эти меры лишь улучшат, но не изменят ситуацию радикально, и высокая потребность в кадровом пополнении сохранится?

По моему убеждению, последнее, что стоит делать, — заниматься мотивацией (в смысле, системой оплаты труда) специалистов HR-службы. Начнем с того, что приведенные в письме цифры и так впечатляют. Вы много знаете рекрутеров, заполняющих по 50–80 вакансий в месяц? По моим представлениям, это очень высокий показатель, и такими специалистами предприятие может гордиться.

Попытка интенсификации их работы за счет пресловутой «привязки оплаты к результатам» мне напоминает такое рассуждение. Станок работает под напряжением 220 вольт. А давайте подадим 300 вольт, он станет быстрее работать! Я думаю, просто двигатель сгорит. Что может произойти и с нашими рекрутерами. Если им придется больше работать, чтобы зарабатывать, как раньше, то они просто поищут себе другое место, и, скорее всего, быстро найдут. Ибо такой шаг руководства есть не что иное, как ухудшение значимых условий труда, а этого никто не любит. Если предоставить им возможность зарабатывать больше за счет премиальных, вряд ли это решит проблему производительности, поскольку и так работают, считай, на пределе.

Главный вопрос: а в чем состоит трудовая функция рекрутера, и как можно повысить эффективность набора кадров в данном конкретном случае (в иных обстоятельствах рецепты могут быть совсем другими)?

Это очень напоминает проблему оплаты торговых работников. Ведь в каком-то смысле рекрутер — это тоже продавец: его задача — «продать» кандидатам (как говорят американцы) вашу фирму как достойного работодателя.

Один торговый агент работает ногами и языком. Сам находит потенциальных клиентов и убалтывает их до покупки. Таким обычно платят процент с продаж. Другой — стоит в магазине или сидит в офисе продаж, и ждет покупателей, приманенных рекламой. Его задача гораздо проще.

Что-то мне подсказывает, что вряд ли в сети быстрого питания персонал набирается с помощью «хэд-хантерских» и других сложных технологий. Скорее всего, это — массовый набор: разместили объявления, где можем и хотим, и ждем потока желающих. Следовательно, поток кандидатов обеспечивается не столько активностью рекрутеров, сколько рекламой, которая, само собой, требует затрат. Значит, надо изучить, какие информационные источники дают больший приток кандидатов, и форсировать их использование. Само собой, изучить источники кадрового пополнения, которыми пользуются конкуренты. Еще надо померить производительность наших рекрутеров, выявить лучших, распространить их опыт. Наконец, можно прибегнуть и к нестандартным источникам набора персонала, например, объявить среди работников премии за привлечение кандидатов из числа их знакомых.

А надо ли вообще-то менять систему оплаты труда рекрутеров? Не знаю. Точный ответ можно дать только получив все необходимые данные о сложившейся ситуации, перечисленные выше. Одно знаю точно: само по себе такое изменение, без учета всех остальных факторов, скорее всего не принесет никакой пользы, но может нанести ущерб.

Если же суммировать, то стоит вспомнить известный англоязычный афоризм, поясняющий отличие менеджера от лидера: «Managers Do Things Right, Leaders Do Right Things», что для нашей ситуации можно перевести так: «Менеджеры выполняют работу правильно, а лидеры выполняют правильную работу».

Иными словами, Директор по персоналу — это один из бизнес-лидеров своей компании, который не столько решает, как надо выполнить то или иное задание, сколько определяет, в каком направлении надо двигаться, ставит задачи и руководит процессом их реализации. Понятно, что руководитель с таким объемом задач и ответственности — лицо отнюдь не декоративное, и свой хлеб ест не зря.

А теперь — о хлебе.

Конечно, вас, дорогие читатели, не может не интересовать вопрос, какое вознаграждение причитается такому специалисту. Или: стоит ли овчинка выделки?

На большинстве наших предприятий уровень доходов высшего руководства как составлял, так и продолжает составлять главный корпоративный секрет. Да и не красиво, вроде, заглядывать в чужой кошелек. Однако мы можем слегка приподнять завесу тайны. Нам поможет в этом журнал «Forbes», опубликовавший в декабрьском номере 2007 г. обзор рынка зарплат топ-менеджеров крупнейших российских компаний в ведущих секторах экономики. Если вас интересуют эти цифры, обратитесь к первоисточнику. Здесь я привожу результаты своего собственного анализа этих показателей.

Слушатели семинаров, которых я знакомлю с этими данными, нередко обижаются: почему во всех отраслях директора по персоналу занимают предпоследнее место? Так, друзья мои, радоваться надо, что мы с вами хотя бы попали в разряд топов! Прежних кадровиков и HR-менеджеров не всегда и за руководителей считали.

Итак, сколько (в 2007 году) могли заработать директора по персоналу? Напомню, что речь идет о крупнейших компаниях; в среднем бизнесе эти показатели надо разделить на два, а то и более.

Наивысшую заработную плату получали HR-директоры инвестиционных и нефтяных компаний, банков и предприятий металлургии и тяжелого машиностроения: соответственно, 230, 210 и 200 тыс. долларов в год. То есть, примерно по 16–19 тыс. долларов в месяц. Ничего, на хлеб с маслом хватит. Меньше всего зарабатывали в фармацевтических, строительных и девелоперских компаниях, а также на предприятиях — производителях ТНП: по 130 тыс. долларов в год. Это составляет 57% от максимума. Уже хуже, но жить все равно можно. В страховых и телекоммуникационных компаниях доходы HR-директоров составили 170–180 тысяч долларов в год, а в ритейле (торговых сетях) — 150 тысяч.

Эти цифры сами по себе интересны, но не надо забывать, что в перечисленных отраслях и уровни заработной платы сильно различаются. Например, генеральный директор (президент) нефтяной компании получал в 6,5 раза больше, чем его коллега в фармацевтической фирме, и в 4 раза больше, чем первые лица в строительных и телекоммуникационных фирмах. Чтобы понять, насколько высоко ценят директоров по персоналу, возьмем такой показатель, как соотношение его зарплаты с доходами Генерального. Ведь Генеральный — самое высокооплачиваемое лицо на предприятии, а остальных «топов» можно оценить по сравнению с ним, выстроив своеобразную табель о рангах.

На рисунке показано, какой процент составляет оплата труда директоров по персоналу от заработной платы Первых лиц в различных отраслях российской экономики. Обратите внимание: картина абсолютно противоположна той, которую мы наблюдали выше, при анализе абсолютных показателей оплаты труда. В самых «богатеньких» компаниях: инвестиционных, нефтяных, а также в банках HR-директоры получают всего от 7 до 11% доходов Первых лиц. И наоборот: в отраслях фармации, ритейла, производства ТНП, телекоммуникаций директора по персоналу «ценятся» примерно в 30% заработка своих начальников.

Соотношение уровней оплаты труда Первого лица компании и директора по персоналу

Для справки скажу, что практически везде на втором месте по доходам после первых лиц стоят финансовые и коммерческие директора (от 50 до 75% от заработка Первого лица). Что и не удивительно.

Александр Крымов , глава из как бы новой книги

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть