Принципы выстраивания удаленного формата работы

В течение предыдущего месяца многие компании вынужденно перешли на удаленный формат работы, когда сотрудники не приходят в офис, а выполняют свои функции, находясь дома.

Наша команда, занимающаяся выводом фармацевтических продуктов на российский рынок, работает вместе удаленно в течение года. В целом, наш опыт удаленной работы в других компаниях насчитывает более семи лет, как на линейных, так и на руководящих позициях в фармацевтике и журналистике.

Мы имели возможность участвовать в выстраивании работы с сотрудниками «домашнего офиса» в совершенно разных организациях: в небольшой фирме, в подразделении государственной компании, в филиале западноевропейской корпорации. Основные неудачи были связаны с текучестью кадров, неэффективностью обучения, непрофессионализмом, нарушениями сроков и качества работниками. Однако то же самое отмечалось и среди сотрудников офисов на территории работодателя.

Проанализировав причины, мы пришли к выводу, что истоки проблем были не в удаленном формате работы, а в системных проблемах в организации, касающихся как найма, отбора, обучения и адаптации персонала, так и менеджмента в целом.

Тем не менее, управление удаленными сотрудниками имеет свои особенности, связанные, прежде всего, не с работником, а с восприятием и действиями руководителя.

Что руководителю важно сделать при работе с удаленными сотрудниками? Запоминайте пять важных правил.

1. Четко регламентировать нагрузку

Для сотрудников, приезжающих на территорию работодателя на 8 часов в день, в одних организациях существует норматив нагрузки на ставку, а в других — нет.

Например, переводческое бюро выполняет заказы клиентов. Результат работников оценивается не только по качеству перевода, но и по количественному показателю: письменным переводчикам установлен норматив — переводить 9 тысяч знаков текста в день.

А на промышленном предприятии, занимающемся переводами документов для своих внутренних потребностей, у переводчика нет количественного норматива — сотрудник приходит утром на работу и переводит столько документов, сколько есть сегодня в организации. Руководитель видит, что сотрудник пришел на работу вовремя, сидел за рабочим ПК, ушел вовремя, перевод выполнил качественно. Это означает, что сотрудник работает хорошо. Перевел сотрудник 9 тысяч знаков за день или за месяц — не так важно.

Что происходит, если две эти организации начинают работать с удаленными сотрудниками?

В первой организации, где существует норматив, у руководителя есть понимание, как определить, что сотрудник справляется с обязанностями. Если удаленный сотрудник присылает 50 тысяч переведенного текста на шестой день, то руководитель спокоен: работа идет, как надо.

Во второй организации, где нет количественного норматива, руководитель теряет ориентиры. Качественный норматив — ежедневное присутствие человека на рабочем месте — больше неактуален, так как сотрудники работают из дома, не на глазах у руководителя. Однако по каким-то критериям оценивать работу сотрудника нужно. Это означает, что, с переходом на «удаленку», возникает потребность в количественном нормативе.

Один сотрудник, работая на дому 8 часов в день, присылает перевод 50 тысяч знаков на шестой день, а другой сотрудник на дому уделяет работе 12 часов в день, и присылает такой же перевод на четвертый день. У руководителя нет понимания какая скорость является нормой? В итоге он начинает считать, что перевод такого объема текста за четыре дня — это норма, которая выполнима при условии восьмичасового рабочего дня. Либо руководитель вообще не задумывается о затраченном времени: раз один работник выполняет установленный объем за четыре дня, значит могут и другие.

Таким образом, в организации все же появляется количественный норматив. Особенность этого норматива состоит в том, что он завышен и нигде не прописан.

В дальнейшем руководитель, держа в голове завышенный норматив, будет от сотрудников требовать более высокой скорости работы при сохранении высокого качества. Это приведет к фактическому увеличению продолжительности рабочего дня, на что далеко не все сотрудники согласны даже за доплату.

Чтобы избежать такой ситуации, следует норматив определять очень тщательно, с вовлечением сотрудников всех уровней. В этом случае наличие норматива снизит текучесть кадров. Руководителю будет легче оценивать уровень занятости сотрудников и прогнозировать риски качества. Например, если специалист курирует 25 подрядчиков, при нормативе 12-14, то руководитель может оценить, что это нагрузка на две ставки, сопряженная с рисками качества, штрафов для организации, профессионального выгорания и ухода сотрудника.

2. Проводить отбор людей тщательно

Полезным будет заранее составить список сильных и слабых сторон, личностных качеств и ценностей, необходимых для успешного выполнения функционала. При найме необходимо оценивать насколько кандидат подходит по этим параметрам.

Данный пункт важен и при найме сотрудников, работающих на территории работодателя. Однако на территории работодателя действует критерий, упомянутый в предыдущем пункте: работник находится на глазах у руководителя.

Если работник в офисе плохо справляется с работой, в силу того, что функционал задействует его слабые стороны, то руководитель видит: человек каждый день вовремя приходит на работу и сидит за корпоративным ПК положенное время. Это убеждает руководителя в том, что причина слабых результатов не в лени и недобросовестности сотрудника, а в чем-то другом.

Если удаленный работник оказывается в аналогичной ситуации, у руководителя возникает соблазн списать неудовлетворительные результаты на то, что сотрудник в рабочее время занимается личными делами, и поэтому не успевает выполнить свою работу как следует. И первым делом руководитель может начать ужесточать меры контроля: внедрять программы слежения, увеличивать количество отчетов, устанавливать норматив по количеству минут, в течение которого удаленный сотрудник должен ответить на звонок руководителя. Эти меры приведут к увольнению удаленных сотрудников. А поскольку сильные и слабые стороны и ценности соискателей не учитываются, то в дальнейшем неизбежен найм неподходящих людей, которые также быстро уволятся. Возникает текучесть кадров.

Когда работа задействует, в основном, слабые стороны сотрудника или не соответствует его ценностям, то у него возникает соблазн действительно заняться личными делами в рабочее время. Сидя в офисе перед глазами начальника, такой человек волей-неволей вынужден работать. А в условиях домашнего офиса он ничем не ограничен, чтобы отложить корпоративный ноутбук в 14:00 вместо 18:00 и пойти смотреть любимый боевик/сериал.

Человек, у которого работа задействует сильные стороны и отвечает ценностям, будет работать удаленно даже сверх рабочего времени, не только ради денег, но и ради удовольствия.

3. Смоделировать профессиональную среду для «удаленщиков»

В офисе определенная часть рабочего времени уделяется разговорам на профессиональные темы, не связанным с текущими делами.

Например, идут двое коллег на обед и по дороге обсуждают:

 — А ты слышал, главный говорил, у наших испанских коллег на аудите нашли такое-то нарушение и оштрафовали?

 — Да, слышал. Но мне непонятно, почему они не привели как аргумент такой-то пункт международного стандарта? Тогда и штрафа могло бы не быть.

 — А нет, там этот пункт не подойдет, потому что…

Или опытный сотрудник, просматривая отчеты, возмущается вслух:

 — Вот зачем в форму отчета внесли такие-то пункты — ведь эти моменты обозначены в других пунктах. Когда я пять лет назад пришел в компанию, их не было, и времени на отчет уходило меньше.

Ему другой, еще более опытный, возражает:

 — Ну, не скажи. Когда я десять лет назад пришел в свою первую компанию, я с моим начальником как раз на второй месяц работы попал на штраф, потому что комиссия из надзора посчитала, что этого момента не обозначено в отчете. И, в принципе, они правы, потому что…

А новички прислушиваются и запоминают.

Казалось бы, незначительная болтовня. Однако она важна — из таких вот мини-обсуждений, коротких диалогов, реплик, обмена опытом, взглядами и идеями, в офисе формируется профессиональная среда, которая побуждает людей мыслить над нестандартными задачами.

Взаимодействие удаленных сотрудников с коллегами «завязано» на выполнении конкретных заданий и не формирует панорамный, обширный взгляд на отрасль. Это такая рабочая рутина.

Онлайн-тренинги, воркшопы, которые организует для удаленных сотрудников компания, — это полезное обучение, которое стимулирует мышление и непосредственно относится к созданию профессиональной среды, но оно происходит эпизодически, не чаще одного раза в несколько месяцев.

Ситуаций, когда удаленные работники просто «болтают» друг с другом на профессиональные темы, практически не бывает. Таким образом, «удаленщики», в какой-то мере, находятся вне профессиональной среды. Вне атмосферы, в которой витают свежие идеи. Фрилансеры, работающие на дому, организуют себе профессиональную среду сами, а у наемных работников зачастую мотивации, физических и технических возможностей меньше.

Поэтому работодателю необходимо для удаленных работников создавать профессиональную атмосферу искусственно. Например, пару раз в месяц организовывать часовую беседу в мини-группах, когда трое сотрудников с разным опытом подключаются в скайпе, и в свободном режиме обсуждают профессиональные темы.

4. Продумать обучение и аттестацию удаленных работников

Бывает, что в компании за обучение новичков отвечает руководитель, чья повседневная работа не связана с этими сотрудниками. Например, с удаленными новичками интенсивно взаимодействуют руководители проектов, а за обучение отвечает начальник отдела или его заместители.

Те рядовые сотрудники, которые ходят в офис, попадаются начальнику отдела и заместителям на глаза и, таким образом, находятся в поле внимания. Удаленные сотрудники сидят далеко за сотни километров и «выпадают» из фокуса начальства. Таким образом, может оказаться, что за пару лет работы офисному сотруднику организовали 120 часов выполнения совместной работы с наставником, а удаленному — 20 часов.

Выше описана ситуация, когда нечаянно получилось, что обучению офисных сотрудников уделили больше внимания, чем удаленным. Однако подобные ситуации могут создаваться и осознанно. Например, обучение предполагает совместный выезд наставника и сотрудника на предприятие клиента, подрядчика. Но удаленный сотрудник живет в Якутске, и никто из московского офиса не хочет туда ехать. Или ни у кого нет времени. Или для бюджета нежелательны логистические расходы. В итоге решают: «Ну, ничего страшного, как-нибудь так, без совместных выездов обойдемся».

При эпизодическом личном общении в офисе опытный руководитель имеет возможность быстро, по паре случайно услышанных фраз, выявить пробелы в знаниях подчиненного и оперативно их исправить: объяснить, в чем заблуждение, или направить к кому-то из коллег, чтобы те объяснили, выслать инструкцию по проблемной теме. С удаленными сотрудниками такого общения нет, поэтому пробелы в их знаниях руководителю остаются не видны до совершения ими какой-либо критической ошибки.

Офисные сотрудники на глазах у руководителя. Он наблюдает все негативные изменения, происходящие с ними по его или их вине, и морально готов к неудачам. Поэтому, когда офисный сотрудник проваливает аттестацию, руководитель ожидал такого результата. Если пять офисных сотрудников не проходят аттестацию, руководитель несколько растерян, и начинает предпринимать попытки улучшить качество обучения персонала.

В аналогичной ситуации с удаленным сотрудником руководитель удивлен: «Надо же?». Если пять удаленных сотрудников проваливают аттестацию, руководитель сильно растерян. Высокий уровень дезориентированности руководителя влияет на его энтузиазм: вместо улучшения качества обучения персонала, он делает ошибочный вывод, что эффективное обучение удаленных сотрудников невозможно, поэтому впредь надо отказаться от работы с «удаленкой».

Поэтому важно, чтобы в организации сразу разработали четкий, продуманный план обучения удаленных сотрудников и периодичности оценки их профессионального уровня.

5. Индивидуализировать уровень нагрузки и оплаты

Важно согласовывать с удаленным сотрудником уровень нагрузки, который он берется выполнять, и уровень зарплаты. Следует уточнять у сотрудника и учитывать:

• его обязательства перед третьими лицами: детьми, больными родственниками;
• занятость, связанную с хобби, религиозной, общественно-политической, волонтерской и прочей деятельностью;
• наличие работы по совместительству.

Удаленному сотруднику, который в рабочее время пребывает дома, приходится отвлекаться на мать-инвалида, на ребенка-дошкольника. Это может негативно влиять на сроки и качество выполнения работы. Часто в таких обстоятельствах сотрудники заявляют, что добросовестно, с качеством и в срок, готовы выполнять меньший объем работы за меньшую зарплату. А тот объем работы, который предлагает работодатель, — не готовы.

Для того, чтобы работа выполнялась эффективно и без повышения расходов на ФОТ, работодателю может стать удобным вместо троих сотрудников, работающих на 1 ставку, нанять пятерых сотрудников: 1 согласен выполнять объем работы, соответствующий 0, 8 ставки, 1 — 0, 2 ставки, 1 — 1,5 ставки, 1 — 0,5 ставки.

Варианты оформления сотрудника на 0,8 ставки:

• трудовой договор на 0,75 ставки + доплата за 0,05 ставки в качестве премии;
• трудовой договор на 1,0 ставку, но установить пропорционально меньший уровень зарплаты — человек фактически выполняет работу на 0,8 ставки, получает за 0,8 ставки, но оформлено это как 1,0 ставки.
• для сотрудничества с индивидуальными предпринимателями: в договоре прописывается стоимость видов работ. Сотрудник ежемесячно выставляет счет за фактически выполненную работу и получает оплату.

В заключение хочется отметить, что огрехи менеджмента и их последствия несколько нивелируются при управлении офисными сотрудниками. При управлении удаленными сотрудниками нет факторов, сглаживающих несовершенства менеджмента. В связи с этим, для успешного выстраивания работы с «удаленкой» необходимо достигать, прежде всего, высокого качества управления в организации, на уровне топ-менеджеров, руководителей функциональных подразделений и проектных команд.

Принципы и практики удалённой работы

Массовый перевод сотрудников на вынужденную удаленную работу — это серьезное испытание как для людей, так и компаний. Хорошо подготовились те, кто еще раньше перевел хотя бы часть своих сотрудников на удаленную работу, кто и ранее практиковал дистанционный режим работы. А если нет? Тогда компании столкнутся с множеством «подводных камней», причем не только технического характера. Каналы коммуникации и взаимодействия — это ключевой элемент во множестве процессов и практик. И их изменение повлечёт за собой целый ряд других. На этой странице мы собрали рекомендации, которые помогут партнёрам изменить свои практики и процессы работы с клиентами.

Модель эффективной удаленной работы

Кто может эффективно работать в удаленном режиме

Как создать и поддержать доверие и командный дух

Как организовать проектную деятельность онлайн

Модель эффективной удаленной работы

Переход на удаленную работу — это комплекс действий и в первую очередь надо взглянуть на вопрос комплексно. Это сделал профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково» Павел Алферов в своем выступлении на онлайн-конференции «Удаленное управление проектами» (2 апреля 2020 года).

Для описания изменений, вызванных переходом на удаленную работу, хорошо подойдет модель комплементарных активов, или говоря более простым языком — взаимодополняющих активов, которая появилась еще. Комплементарные активы — это активы, которые удачно дополняют друг друга, дополняют таким образом, что эффективность при их совместном использовании оказывается выше, чем при использовании каждого из активов отдельно. Понятие комплементарного актива введено экономистами Полом Милгромом и Джоном Робертсоном в конце прошлого века. Комплементарные активы — это активы, дополняющие друг друга таким образом, что увеличение одного актива увеличивает эффект от инвестиций в другой. Комплементарные активы взаимно увеличивают эффективность друг друга (complementary — англ., взаимодополняющий), это активы, обладающие синергетическим эффектом. Другими словами, комплементарные активы — это те, которые эффективно развивать вместе. Если развивать только один актив, без учета связанных с ним, то получаемый эффект будет минимальным или даже вовсе отрицательным.

Какую бы деятельность вы не вели можно выделить 5 групп комплементарных активов (рис. 1). Необходимость удаленной работы неминуемо приводит к изменениям в ИТ-активах и ИТ-инструментах, а значит, для обеспечения эффективности работы, должны измениться методологии (процессы, практики, регламенты), квалификация и навыки персонала, организационная структура, полномочия и роли, а также контракты и отношения с поставщиками.

Рисунок 1. Пять основных групп комплементарных активов.

Например, необходимо не только определить правила удаленной работы и коммуникаций в этом режиме, но и переделать регламенты ключевых процессов, изменить те положения, которые н могут быть выполнены удаленно. Иначе неминуемы рассогласования и потери. Модель комплементарных активов хорошо объясняет, почему при переходе на новые ИТ-инструменты удаленной работы падает производительность, возникают проблемы рассогласования деятельности, теряется ответственность и страдают взаимоотношения.

Павел Алферов дает несколько советов, как необходимо изменить каждый из активов в новой ситуации. А также приводит чеклист, что нужно сделать по каждому из типов активов, чтобы эффективность работы не упала. Этот чеклист вы можете посмотреть здесь.

Кто может эффективно работать в удаленном режиме

Все ли сотрудники способны эффективно работать в удаленном режиме? Очевидно, не все. О том какими ключевыми компетенциями должны обладать сотрудники для эффективной удаленной работы и какие методы применять для оценки способности сотрудника работать удаленно, на онлайн-конференции «Удаленное управление проектами» (2 апреля 2020 года) рассказал преподаватель «Школы директоров» Денис Лунев.

С его точки зрения три наиболее важных компетенции при удаленной работе:

1. Самодисциплина и готовность работать самостоятельно, без дополнительных пинков и чрезмерного контроля.
2. Качественная письменная коммуникация, поскольку большинство коммуникаций частично или полностью переходит в текстовую форму.
3. Готовность работать с минимальной поддержкой. Мы все существа социальные, но при удаленной работе резко падают, а то и вообще исчезают, невербальные коммуникации. Но мы привыкли к ним, они много значат для нашей удовлетворенности и радости от работы. При удаленной работе сотрудник должен не искать внешней поддержки, ее, в большинстве случаев, будет минимум, а работать за счет внутренней мотивации.

Рисунок 2. Интервью по методу STAR (Situation, Target, Action, Result).

Кроме того, Денис Лунев назвал ряд инструментов, помогающих оценить, будет ли ваш сотрудник (новый или старый) эффективен на удаленной работе. Наиболее точные инструменты:

• дать задание написать деловое письмо — проверить навыки письменной коммуникации;
• поручить сделать какое-либо небольшое задание самостоятельно, без особой мотивации и поддержки (на 2-3 дня) — проверить уровень самостоятельности и внутренней мотивации;
• провести интервью по методу STAR (Situation, Target, Action, Result), активно используемому HR-специалистами — оценить реальный опыт сотрудника в типичных рабочих ситуациях и его внутренние мотивы поступать тем или иным образом.

Как создать и поддержать доверие и командный дух

Факторы успеха управления в удаленном режиме не только качества сотрудников и эффективность коммуникаций, но также доверительные отношения и командный дух. Об этом рассказала в своем докладе на онлайн-конференции «Удаленное управление проектами» Кристина Чебыкина, ресурс-менеджер компании Крок. С 2005 года компания Крок развивает практику удаленной работы и накопила большой опыт. Кристина Чебыкина подробно рассказала о проблемах, которые возникают у сотрудников и влияют на доверие и командный дух, а также о практиках психологической поддержки сотрудников.

Для создания и поддержания доверия и командного духа необходимо психологически поддержать сотрудников — активно делиться опытом, снимать проблемы, практиковать открытость обсуждений проблем и сразу же давать им обратную связь, давать сотрудникам выговорится и т. д.

Каналы коммуникации зависят как от целей и задач, так и от того, с кем вы работаете. По мнению Кристины Чебыкиной, необходимо различать практики работы с группой удаленных сотрудников и командой. При работе с группой необходимо ориентировать практики взаимодействия на формат один на один, и персональную психологическую поддержку. Тогда как при работе с командой важно сфокусироваться на общих для всех коммуникациях — общих встречах, ретроспективах и обмене опытом. Также для поддержания командного духа важно сохранить все ритуалы и общие активности, которые возникли до пандемии.

Как организовать проектную деятельность онлайн

Переход на удаленный режим работы — это прекрасная возможность снова посмотреть на компанию, на ее процессы и практики, ее организационную структуру и инструменты работы, считает Сергей Лебедев, руководитель компании ITLand. В своем докладе он подробно описал какие изменения он провел в своей компании, новые практики и инструменты работы. Эти изменения он структурировал по трем блокам:

• изменения во взаимоотношениях с заказчиками проектов;
• изменение в рабочей среде и внутренних практиках работы компании;
• изменения на уровне сотрудников.

Рисунок 2. Неделя проектной организации.

Также Сергей Лебедев выделил несколько важнейших зон внимания: отношения с заказчиками, забота о сотрудниках, непрерывность процессов и надежность ИТ-систем и безопасность данных компании и заказчика. Одно из самых важных частей его доклада — это подробное описание недели проектной организации, ее основных активностей и коммуникаций (рис. 2).

• Регламент корпоративной технической поддержки пользователей «1С:Предприятие 8 КОРП»
• Управление корпоративными проектами
• Управление содержанием проекта
• Управление требованиями и содержанием в проекте
• Оценка сроков и стоимости проекта на ранних стадиях
• Подходы к планированию проектов
• Оценка стоимости проектов

Данный курс является методическим пособием, имеющим широкий спектр применения в процессах внедрения и эксплуатации прикладного решения «1С:Зарплата и управление персоналом КОРП» редакция 3.

«1С:Плановое питание КОРП» — решение для создания единой региональной (муниципальной) системы планирования и управления коллективным питанием на пищеблоках подведомственных организаций (организации дошкольного, общего, начального и среднего профессионального образования и в других организованных коллективах).

В связи с тем, что некоторые пользователи не успели перейти на актуальные версии прикладных решений, поддерживающих справочник лекарств сервиса 1С:Номенклатура, информируем, что «База данных РЛС» будет доступна по 31 марта 2021 года включительно на сайте its.1c.ru и в офлайн-версии ИТС.