Обратная связь при удаленной работе

Боль­шин­ство ком­па­ний се­го­дня ра­бо­та­ет уда­лен­но из-за ка­ран­ти­на. Один из ве­ду­щих рос­сий­ских тре­не­ров по ди­стан­ци­он­но­му ме­недж­мен­ту Юрий Ша­ро­ва­тов счи­та­ет, что в бу­ду­щем к та­ко­му фор­ма­ту ра­бо­ты мо­гут прий­ти все, даже круп­ные го­су­дар­ствен­ные учре­жде­ния. В сво­ей кни­ге «Ди­стан­ци­он­ной ме­недж­мент», вы­шед­шей вче­ра в из­да­тель­стве «Аль­пи­на Па­б­ли­шер», он рас­ска­зы­ва­ет, с ка­ки­ми труд­но­стя­ми мо­гут столк­нуть­ся ор­га­ни­за­ции при пе­ре­хо­де на уда­лен­ку, как их пре­одо­леть и на­ла­дить ра­бо­чие про­цес­сы. Юрий так­же при­во­дит кей­сы ком­па­ний, ко­то­рым уда­лось ор­га­ни­зо­вать уда­лен­ную ра­бо­ту — SkyEng, «Би­лайн», «Поч­та Банк» и дру­гие. «Цех» пуб­ли­ку­ет от­ры­вок из кни­ги, в ко­то­ром ав­тор рас­ска­зы­ва­ет, как эф­фек­тив­но ком­мен­ти­ро­вать ра­бо­ту уда­лен­ных со­труд­ни­ков.

За­да­ча ру­ко­во­ди­те­ля — под­дер­жи­вать со­труд­ни­ка в до­сти­же­нии це­лей и вы­пол­не­нии пла­нов, обес­пе­чи­вать его мак­си­маль­ную ре­зуль­та­тив­ность. Для это­го он вы­сту­па­ет в роли на­ви­га­то­ра и ка­та­ли­за­то­ра: по­мо­га­ет срав­ни­вать до­стиг­ну­тые ре­зуль­та­ты с пла­ном, оце­ни­вать сте­пень про­дви­же­ния к це­лям, а так­же пе­ре­рас­пре­де­лять при­о­ри­те­ты и кор­рек­ти­ро­вать план дей­ствий в слу­чае необ­хо­ди­мо­сти.

• По­хва­лить за успе­хи, по­ощ­рить до­сти­же­ние це­лей. Теп­лое сло­во ме­не­дже­ра — один из важ­ных мо­ти­ва­то­ров. Вне за­ви­си­мо­сти от зар­пла­ты всем хо­чет­ся по­лу­чить при­зна­ние.
• По­мочь устра­нить от­кло­не­ния. Ко­гда что-то пошло не так, нуж­но вме­сте раз­би­рать­ся, вно­сить кор­рек­ти­вы, ме­нять ори­ен­ти­ры.
• Скор­рек­ти­ро­вать цели, если вы­яс­ни­лось, что цель была недо­сти­жи­ма, из­ме­ни­лась ры­ноч­ная си­ту­а­ция или ква­ли­фи­ка­ция со­труд­ни­ка ока­за­лась недо­ста­точ­ной.

Осо­бен­но­сти предо­став­ле­ния об­рат­ной свя­зи в ди­стан­ци­он­ном фор­ма­те

При ди­стан­ци­он­ном об­ще­нии те­ря­ет­ся зна­чи­тель­ная часть ин­фор­ма­ции, вос­при­ни­ма­е­мая по невер­баль­ным ка­на­лам. При ис­поль­зо­ва­нии средств ди­стан­ци­он­ной ком­му­ни­ка­ции со­труд­ни­ка слож­нее во­оду­ше­вить и за­мо­ти­ви­ро­вать, чем при лич­ном кон­так­те. Это мо­жет при­ве­сти к тому, что об­суж­де­ние тя­же­лых мо­мен­тов, ко­то­рые при об­ще­нии в офи­се были бы ни­ве­ли­ро­ва­ны улыб­кой, то­ном го­ло­са, по­хло­пы­ва­ни­ем по пле­чу, по­лу­ча­ет­ся бо­лее фор­маль­ным. Со­труд­ник мо­жет оби­деть­ся на раз­ви­ва­ю­щую об­рат­ную связь по те­ле­фо­ну; кро­ме того, ему бу­дет лег­че сра­зу по­сле непри­ят­но­го раз­го­во­ра пе­ре­клю­чить­ся и за­быть о нем.

Огра­ни­чен­ность в пе­ре­да­че ви­зу­аль­ной ин­фор­ма­ции

Недо­ста­точ­ный по­ток об­рат­ной свя­зи

Несба­лан­си­ро­ван­ность об­рат­ной свя­зи

Пра­ви­ла предо­став­ле­ния об­рат­ной свя­зи уда­лен­ным со­труд­ни­кам

1. Ба­ланс меж­ду при­зна­ни­ем и раз­ви­ва­ю­щей об­рат­ной свя­зью. По­сколь­ку при ди­стан­ци­он­ной ра­бо­те есть опас­ность пре­об­ла­да­ния раз­ви­ва­ю­щей (или нега­тив­ной) об­рат­ной свя­зи, ме­не­дже­ру сле­ду­ет при­кла­ды­вать осо­знан­ные уси­лия для обес­пе­че­ния до­ста­точ­но­го уров­ня по­зи­тив­ной об­рат­ной свя­зи: и при об­ще­нии один на один, и при об­суж­де­нии ито­гов со всей ко­ман­дой.

3. Пра­ви­ло ми­ни­маль­ной за­держ­ки. Осу­ществ­ляй­те об­рат­ную связь как мож­но ско­рее по­сле со­бы­тия, к ко­то­ро­му она от­но­сит­ся, пока это со­бы­тие еще све­жо в па­мя­ти. Бу­дет стран­но раз­би­рать со­бы­тия, про­изо­шед­шие несколь­ко ме­ся­цев на­зад, луч­ше сде­лать это сра­зу или хотя бы в те­че­ние несколь­ких дней.

Если же воз­ник­ла про­бле­ма, то бы­ва­ет невоз­мож­но об­су­дить ее сра­зу из-за раз­ни­цы в ча­со­вых по­я­сах или за­ня­то­сти од­ной из сто­рон. На­зна­че­ние слож­но­го раз­го­во­ра на сле­ду­ю­щий день тоже не луч­ший ва­ри­ант, так как про­во­ци­ру­ет лиш­нее на­пря­же­ние для обе­их сто­рон. Об­суж­де­ние слож­ных си­ту­а­ций во вре­мя за­ра­нее за­пла­ни­ро­ван­ных се­ан­сов свя­зи поз­во­лит умень­шить стресс как для ру­ко­во­ди­те­ля, так и для со­труд­ни­ка.

Если же со­труд­ни­ка необ­хо­ди­мо по­бла­го­да­рить за от­лич­но сде­лан­ную ра­бо­ту, то луч­ше де­лать это на­столь­ко пуб­лич­но, на­сколь­ко вам поз­во­ля­ют име­ю­щи­е­ся сред­ства и план ком­му­ни­ка­ции, на­при­мер, на бли­жай­шей он­лайн-встре­че ко­ман­ды.

7. Прин­цип ре­сурс­но­го со­сто­я­ния ме­не­дже­ра. Учи­ты­вай­те вашу спо­соб­ность осу­ществ­лять кон­струк­тив­ную об­рат­ную связь. Кон­тро­ли­руй­те, до­ста­точ­но ли у вас вре­ме­ни и ин­фор­ма­ции, чув­ству­е­те ли вы себя спо­кой­но и уве­рен­но, не за­ря­же­ны ли вы нега­тив­ны­ми эмо­ци­я­ми. Ина­че ве­ли­ка ве­ро­ят­ность того, что об­рат­ная связь не бу­дет кон­струк­тив­ной и не по­мо­жет из­ме­нить по­ве­де­ние со­труд­ни­ка.

Ис­поль­зо­ва­ние этих ре­ко­мен­да­ций поз­во­лит ме­не­дже­ру обес­пе­чить при­ня­тие об­рат­ной свя­зи и бу­дет уве­ли­чи­вать во­вле­чен­ность и мо­ти­ва­цию уда­лен­ных со­труд­ни­ков.