Что такое коммерческий отдел
Статья продолжает[2] рассмотрение поднятой журналом проблематики по системному подходу к организации и управлению продажами в оптово-розничных компаниях. Рассматривается второй из четырех взаимосвязанных блоков авторской системы:
1. аудит продаж или диагностика достигнутого уровня в области управления компанией, постановки системы продаж и маркетинга;
2. организация и управление коммерческим отделом;
3. методическое обеспечение продаж;
4. маркетинговая поддержка и развитие бизнеса.
Обобщается и систематизируется личный опыт автора по формированию коммерческого отдела в критических этапах развития компании, приводятся примеры из практики.
— Место и роль коммерческого отдела в структуре компании, возможная организационно-управленческая структура.
— Структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями.
— Должностная инструкция коммерческого директора.
— Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, алгоритм организации и проведения эффективного совещания.
Информация ориентирована на молодые компании, желающие с самого начала грамотно строить свою систему организации и управления продажами, на компании, прошедшие период стихийного роста и осознавшие необходимость совершенствования системы управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.
Целевая аудитория, которая сможет использовать приведенную информацию: владельцы бизнеса, генеральные директора, коммерческие директора, директора по продажам, маркетингу, развитию, начальники отдела продаж и маркетинга.
* * *
Результаты проведенного аудита продаж позволяют дать беспристрастный ответ на вопрос о том, чем вызван кризисный период, что за система продаж реально сформирована в компании на период реструктуризации, что из себя представляет коммерческое, то есть боевое подразделение, которое «делает деньги», и в какой внутренней и внешней бизнес-среде это подразделение работает. Иначе говоря, имеются достаточно четкие ответы или понимание следующих положений, позволяющих со знанием дела управлять продажами в критические этапы развития компании.
1. Цели владельца бизнеса.
2. Реально существующий «боевой порядок» коммерческой фирмы — организационно-управленческая структура компании в целом и ее сбытовых и маркетинговых подразделений.
3. Условия окружающей среды, в которой работают сбытовые и маркетинговые подразделения — инфраструктура продаж (внутренняя среда, которая может как помогать, так и тормозить процессы продаж) и состояние целевого рынка.
4. Система и методическое обеспечение продаж.
5. «Подводные камни» — проблемы на стыке отраслей, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
6. Степень готовности компании к увеличению объемов продаж и выполнению задач, поставленных владельцем бизнеса или руководителем компании перед коммерческим директором.
А также Разработана конструктивная часть аудита.
7. «Боевой порядок» коммерческого формирования, который позволит решать поставленные задачи по выходу из критического периода.
8. Недостающие элементы системы продаж и маркетинга, дорабатывать которые придется для выполнения новых целей.
9. Разработан поэтапный план развития продаж и маркетинга.
10. Последнее по порядку, но не по значимости, — у «заказчика» и » исполнителя» имеется четкое и идентичное понимание роли финансирования развития.
Цель.
Формирование или реструктуризация коммерческого отдела начинается с ответа на вопрос о том, какие цели ставит перед отделом владелец бизнеса или руководитель компании. Цели коммерческого отдела логически вытекают из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекают, но и определяться ими. На основании целей, стоящих перед отделом, формируются функции коммерческого отдела, определяется организационно-управленческая структура и численный состав подразделений, силами которых будут воплощаться в жизнь коммерческие цели компании (рис. 1).
Например, если бизнес компании развивается в направлении продвижения товаров в регионы, то и основной «ударной силой» компании должно стать подразделение региональных продаж. Кадры при этом целесообразно подбирать с опытом и связями работы в регионах.
Вроде бы очевидный и вполне логичный ход мысли, но практика показывает, что не все руководители бизнеса разделяют такой подход.
Пример из практики. Диагностика системы управления компании, продаж и маркетинга показала, в частности, следующее.
— Изменился целевой рынок и методы продвижения и стимулирования товаров.
— Усилилась конкуренция со стороны международных компаний и их дистрибуторов, укрепились конкурентные позиции местных производителей.
— Сократился объем продаж и предприятие потеряло существенную долю рынка, как в родном городе, так и в близлежащих регионах.
А руководители бизнеса живут воспоминаниями, как в период дефицита продукции у ворот предприятия стояли оптовики в очереди на получение товаров, и по-прежнему меняют начальников отдела сбыта в надежде, что они вернут былые времена и увеличат продажи силами 3-5 специалистов без грамотно построенной системы управления продажами и на личном энтузиазме. Более того, несколько лет назад без логического объяснения и практически в полном составе ликвидируется региональный отдел продаж.
Налицо игнорирование факта, что цели компании реализует специалисты, надлежащим образом организованные в коммерческом подразделении.
Роль коммерческого директора.
Критическим фактором успеха в период реструктуризации компании является руководитель коммерческого отдела. Попытки вывести компанию из полосы неудач, «перетасовывая» старые кадры или привлекая на эту должность верных хозяину бизнеса людей из смежных отраслей — обречены на потерю времени и денег. Бизнес уже не тот, который был хотя бы 5 лет тому назад. На этой должности должен работать профессионал. И даже не столько профессионал-продавец, сколько профессионал-управленец.
Практика показывает, что выход компании из кризисной ситуации заключается, как правило, в нетрадиционных и нестандартных методах управления продажами и маркетингом. А также на пути развития инфраструктуры продаж, улучшение взаимодействия всех подразделений и служб коммерческой компании. В этой связи роль сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора резко возрастает.
Какого еще компонента недостает такой сильной, грамотной и коммуникабельной личности коммерческого директора для вывода компании из кризисного положения?
— Полномочий. Реальных полномочий, предоставленных владельцем бизнеса, по объединению всех здоровых сил компании. Прежде всего — полномочий по координации работы продавцов, маркетологов, отделов закупок, транспорта, складского хозяйства.
Практика показывает, что наибольшее сопротивление в критические этапы жизни фирмы коммерческий директор встречает, как это ни странно, со стороны бухгалтерской службы компании. Создается впечатление, что сотрудники этого подразделения не понимают или не хотят понять, что основным подразделение, зарабатывающим для компании деньги является коммерческий департамент.
Примеры из практики. Вот как сотрудники сбытовых подразделений отзываются в анонимных анкетах и на индивидуальных диагностических интервью о работке бухгалтерской службы.
«Бухгалтерия — отдельное формирование нашей компании, живущее своей, независимой от завода жизнью».
«Сверки документов становятся проблемой».
«Проблемы получения доверенностей».
«Перекладывание ответственности».
«Нас не хотят слушать».
«Перекладывают свои функции на отдел сбыта и маркетинга (расчет зарплаты грузчикам, сверки взаиморасчетов)».
С какими еще трудностями может столкнуться коммерческий директор описывалось в статье автора «Подводные камни директорских должностей» — «Управление сбытом», № 6, июнь, 2006 г., с. 19-24.
Приведенный в Приложении 1 пример должностной инструкции коммерческого директора поможет в решении вопросов постановки целей и задач должности, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, разработки конкретных критериев оценки работы и перечня функциональных задач. В данном приложении сознательно опущены «Общие положения» и другие общие и возможные положения, в принципе существующие и имеющие право быть, но «забиваюшие» рабочий документ.
Организационная структура коммерческого отдела.
Практика показывает, что многие компании не уделяют должного внимания формированию организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. На вопрос, который часто приходится задавать при работе с клиентами: «Какова организационно-управленческая структура коммерческого отдела и компании в целом?», наиболее часто приходится слышать в ответ:
— «Не могу показать. Мы ее давно не обновляли».
— «Структура — это излишняя бюрократизация. У нас и так все понятно».
— «Нас не так много, чтобы заниматься рисованием квадратиков».
Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании.
Ниже приведены основные отделы, подразделения и службы современной бизнес-компании.
1. Продажи (совокупность специализированных подразделений).
2. Маркетинг.
3. Закупки /снабжение.
4. Бухгалтерия / Финансовый отдел.
5. Доставка / транспорт.
6. Складское хозяйство.
7. ВЭД.
8. Кадры / служба персонала.
9. Информационные технологии.
10. Юридический.
11. Служба внутренней безопасности.
12. Производство.
